融媒体中心的平行宇宙:人员要“迭代”,圈层先“叠带”|德外独家

德外5号 2020-09-24 2825



传统媒体人和新媒体人,传播观念存在较大差异,仿佛彼此生活在不同的平行宇宙之中。不能简单要求前者变成后者,也不应让后者边缘化。如何让不同人才相互兼容,同为集体所用,需要媒体高层的大智慧。



       

“一专多能”和“专业的人办专业的事”


一、理想目标不等于既成事实


终身学习是新闻工作者的职业素质,“全能人才”是新闻工作者理想化的高阶状态。员工要尽量“改变常态”,记者让采访到的文字、图片、视频适应后期不同生产线的再加工生产;主编适应风格迥异的文章撰稿;视频剪辑可咸可甜,亦庄亦谐,能出央视频经典大片,能上B站搞笑混剪。但媒体管理者和核心创作者需清醒地认识到:不能默认旗下每位采编人员都能达到全能水准,并以此来作为安排工作的依据。管理者需根据员工的实际能力实事求是部署安排工作,将部下不同的能力优化组合在一起。


二、媒体与媒体不一样 媒体人与媒体人不一样


1.媒体不一样:副刊不能取代社论


传统媒体和网络媒体,目标诉求不同,叙事方式各异,流量规则有别,标准要求不一。两者之间好比头版新闻、社论与副刊之间的差别。无头版新闻和社论,报纸立不起来;无副刊,销量扬不起来。职能不同,表达有异,副刊取代不了社论。如果只有风花雪月,那是街头小报。


除非是纯信息类内容,否则同样的素材,在传统媒体和新媒体两种渠道上,不应是同一种展现形态。举个例子,腾讯公众号“新闻哥”,以传统媒体已发表的新闻为素材来重构点评,获得了高关注度。试想,如果“新闻哥”直接照搬新闻原稿,还会有现在的浏览量么?


2.媒体人不一样:不能凭空“创造”一个全能选手


一个乐队没有女歌手,却需要女声,那你不能强求让五大三粗的男歌手去唱女声。否则谁能听得下去?没有条件,不能硬来。


的确有部分人可以在不同领域自由跨界。比方金庸,能写《倚天屠龙记》,能做头版社论,前十分钟风花雪月,后十分钟义正词严。什么体裁都难不倒,且都能高水平发挥,但这样的人是少数,少数派非常态:不能够为了创造20%的奇迹,去为难80%的成员。



普通人的职业能力差异和习惯难以瞬间填平。过分强求全能,适得其反,想做愿做,未必能做。不能把说了当做了,把做了当做好了;不能把要求了当实现了。


三、强求迭代不可取


如果制定的标准大多数人都无法达到,强求记者、编辑做超过其能力范围的转型或迭代,不可能,也没必要。不想当元帅的兵不是好兵,但是,不是所有的兵都能当元帅,也不需要所有士兵都当元帅。适应员工能力结构,进行匹配组合才是正解。


客观存在的五大圈层


媒体在融合的过程中,至少波及五个平行圈层。



第一圈层:中流砥柱 媒之根本


传统媒体是根据地,不能因为进入互联网时代而放弃。媒体组织成员须了解并适应后续新媒体的生产需求,尽可能采集适用于不同传播场景和传播风格的可重构素材,预留新媒体产品的可拓展节点。


第二圈层:近水楼台 锦上添花


包括智慧城市APP、省级云平台、央媒及《学习强国》等为主阵地的三层党媒,文风相近,可顺势而为,就近拓展,稳中求新。


对于一般的县级以上融媒体中心,可以在第一、第二圈层,构筑传统媒体在互联网时代的“基础流量安全区”,这也是必须稳固的职责圈。但是,媒体若想在更高圈层生存发展,难度就大了。如果媒介领导部门对于互联网新媒体运营圈层的规则不了解,媒体的生存空间将不断萎缩,在运营上很可能越来越依赖于财政资金投入。


第三圈层:马踏飞燕 将身入海


新媒体内容的文风跟传统媒体的“黄钟大吕”不同。它以“瓦釜社鼓轻吟浅唱”,不求余音绕梁,但须适应商务平台算法。这就要求以传统媒体的成品作为素材,进行再加工和深加工。根据平台差异,强烈建议在此环节设立有审稿决策权的新媒体运营小组(也可称之为“次中心”)。



互联网的舞台规则已发生巨变。这就需要媒体机构的高层人员在把好审核政治关的同时,坚定地支持中层干部,不让少数派被排异,不以传统媒体惯用标准和主观认知来判定内容、衡量平台的重要性,不作“微博没人看,B站小儿科”之类的判断,让中层以互联网为施展海洋,不因此失彼,不固步自封,抓住年轻受众。


第四圈层:化整为零 定向传播


现在,“脱媒”传播,甚至于“脱平台”传播越来越成为一种新趋势。社群成为定向流量的传播主力之一,通过不同的兴趣社群将目标对象连接在一起,“小群效应”“窄告圈层”成为流量运营的新策略。建议媒体建立专门从事社群运营及数字发行的相关部门,负责分类服务、定向传播。


不让传播链条止步于流量平台;不让流量仅是空洞的数字,运营者不知道用户是谁;不让流量成为镜花水月。将流量聚焦细分社群,把有效信息传达给潜在用户和目标受众,为有效运营做铺垫。


第五圈层:增长运营 精准打击


新传播时代的数字化发行、运营,不能仅以点击率、点赞量为传播的终极目标,更要注重对目标对象的行为分析,使得用户的浏览量、停留时间以及行为动作等等,都能清晰可见,有章可循。这就类似军事行动上的精确定位、定点清除,达到有效运营。


通过社群运营,媒体需要重建有数字发行与定向传播职能的社群工作室,执行专职互动职能,通过增长工程,分辨并锁定有不同需求的目标用户,转型数据化运营。


欲迭代,先叠带


一、个人不强求兼容 组织须强大包容


融媒中心五大圈层客观存在,各司其职,没有高低之分。不必强求原班人马转型,圈层之间,有区别,有进阶,更需相互配合。所谓“破圈”,不能依靠所有采编人员的自我升级来实现。在生产流程上,不能只有一个标准件,直接把上个环节的成品一次性群发。除追求时效的资讯以外,其他产品都需要对素材进行再创作,让正能量的内容,以更流行的方式传播。


如果媒介的顶层设计者不精晰、不了解后三大圈层的运行规律,那么这其中的核心员工就很难争取到有效资源。媒介领导层要尊重新媒体运营的理念和方式,允许试错,为非原则性失误提供保障空间,允许并鼓励机制和业态重构,才能为圈层之间创造叠带机会,让不同圈层团队重叠共生,从而达到功能叠加的效果。


二、组合五大圈层 排媒体“鸳鸯阵”


戚继光的“戚家军”,主体是一群义乌的农民兵,单兵作战能力远不及日本武士,但通过鸳鸯阵,戚家军夺得台州大捷等役,毙敌5500人,自损20人,完胜倭寇,创造了冷兵器时代的战损率奇迹。从此例中我们看出,在强调个人能力全面发展的同时,组织更要注意集团内部的分工协作和圈层设计。


注重不同传播渠道的差异,尊重员工的个性差异,允许不同圈层以一种叠带的方式共存,逐步升级,在协同配合当中,自然会有员工实现自我迭代。


融媒体中心应成为机构体制改革的发动机和创新能力的孵化器。宜以核心战斗群为重心,派生出不同职能的“次中心”。设法为不同圈层的人才建立互通并行的平台,创造不同圈层人才之间沟通的虫洞。叠带,是让不同圈层的重叠部分作为员工向更高圈层起飞的平台,让每一个员工都能找到适合自身特长发力的舞台。


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