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各位大神好，我们公司自己有工厂，有10%的产品是自产的，这部分库存管理和备货就不讨论。90%是外采的，SKU也比较多，有100+，不是铺货或者精铺的。

那么今年开年以来，公司管理层逐步发现一个问题，运营的每个月的备货量似乎变得越来越不可控，这里我先描述一下我司备货的一个具体流程：
 
1.运营需要每个月底给出接下来连续几个个月的备货量，当然次月的备货量无法修改了，因为已经在海上了。

比如6月初的时候，运营要给出9月份要销售的量，然后我们6月下单做货30天+45-60天船期，刚好9月能到货。

2.我们的产品只能走普船，我们大概是按45天-60天接收上架计算。
 
采购部门根据这个预测去下订单，比如咱们现在是5月份，一般会去下7月份要到FBA的数量订单。
 
但是管理层的担忧如下：
 
如何确保每个运营或者运营组长预测的数量不至于特别偏差，比如盲目备多了？或者谨慎备少了？（管理层是明白海运周期长，预测未来几个月的数量有偏差的事实）

其实每个运营或者组长都能拿到公司的历史数据以及各种插件，我们也做了相关培训，管理层觉得运营负责做计划，有点说多少就要多少的意思，好像失去了过程掌控，一位副总原话是：她说她思考过了，谁知道是否全面呢？事情要2个月后才见分晓，结果谁负责？
 
针对这些，我们公司其实也做了各种指标卡控，比如我们每年也做目标销量管理+FBA在售库周转90天的考核，但个人感觉是这些东西没有很有效的实行过程管理，它依然是结果管理，出了问题，那我们中层管理就要背锅，哈哈哈，所以特来请教。
 
翻阅知无不言这边的文章，其实逻辑都懂，什么加权计算/排名销量预测/活动销量预测等，但这仍然是运营去做的，感觉还是不到肉，有没有针对中层管理人员相应的过程管理方法？

说了好多，感觉很啰嗦，但是希望有有识之士提供一些帮助，小女谢谢各位。

「 精彩回帖 」

Vae - 广告、精细化运营

运营的原则是要求不断货，毕竟做过运营都知道，断货对于链接推广恢复影响很大；公司管理层层面，以最理想的动销率，保证库存不积压。

补货本就在客观数据下的主观判断，备货周期越长，波动变化的风险越大。要想备货减少主观性，就要按细分的准测来制定标准。确定销量---确定备货周期---下单备货；

物流周期要结合物流时间+上架时间来决定，要算的充足点，我们发的是海卡，现在是按45天来计算。因为生产周期和物流周期相对稳定，所以主要难把控的就是一个销量的问题。
 
销量可以按最近7天，15天，30天做一个加权平均，比例可以是2：3：5，以此来确定日均销量。这些标准在大家讨论之后确定，标准确定之后，主观性就会降低很多了。
 
我们不少产品都是做大件的，生产周期长，只能发海运，我们的备货周期要到70-90天左右了，分享下我们的备货的一些经验和方法：

一、我们是运营提出备货需求，然后有主管审批（主管有运营经验），这里相当初步审核备货的合理性。
 
二、准备10-20天的安全库存；按上述的标准确定之后，因为市场是波动，链接的推广，竞品的影响，大促的影响都会影响后续的销量走势。我们还会加一个安全库存，避免突发情况造成的销量断层。
 
三、你们是自有工厂，不太清楚你们的备货时效是否稳定。我们的产品一般都会做3-6个月的备货计划。比如5月1日出一柜，6月1日出一柜，7月1日出一柜，这样提前安排计划，也减少了生产周期波动造成的影响。
 
四、少量多批发货。整柜如果和散装如果成长差异不大，可以采取这个方式。这个最大好处就是灵活，可以做到及时调整策略。假设要备一个柜子，分三批发。如5月1日出三分之一，5月11日出三分之一，5月21日出剩下的三分之一。假设5月5日你发现销量下降的很多，那么你5月11日后面的补货就可以延迟点发货。
 
五、每个公司都想要最高的库存动销，最好是一到仓库就刚好卖完，而且不断货。但是这个是不显示的，这里建议你们要区分重点产品，其它产品。重点产品就安全库存，备货量其实可以多点（这里不是主观性，而是设置对应的安全库存，重点产品的安全库存对应的天数就设置高一点）。
 
重点产品销量比较稳定，波动不大，这时候备货稍微大胆点风险是比较低的，这样可以避免断货造成对链接不可逆的损伤。

退一步讲，假设重点产品真的销量下降了，一是运营可以采取措施去稳住销量，二是本来也有销量基础存在。之前一天出20单，现在一天出15单，库存动销慢一点，但是也不是滞销，所以综合下来还是可以接受的。

匿名用户

首先，真的很感谢楼主能提出这个话题，这个话题非常值得探讨。我相信这个问题应该不少做大件产品的大卖家也遇到过。
 
下面我根据我个人的工作经验，提一些我自己的看法供楼主参考。
 
一个大前提，预测没有办法做到准确，影响因素太多了，包括市场大环境（即类目流量），竞品（价格，是否做活动等），自己产品的周转以及库存情况等。加之海运的时效性差，更增加了预测的难度。

此外，亚马逊不公布一些类目的大的数据和趋势，想要用大数据或者AI介入预测，难度也很大。我们有尝试过各种各样的预测模型，包括训练AI了解这个产品所在类目大概的热度和流量情况（类目前100的产品为依据），但是实施起来效果都不好。

 
那么，运营在预测的时候，其实就是一个博弈的过程，就会有激进和保守，预测的时候肯定是以最近期的销量作为直接的索引。博弈的结果就是冗余、断货，在很少的情况下会出现刚好不冗余也不断货。

博弈是有风险的，加之有时候领导们的微操作（比如调整价格，或者目标本身就很激进，本身就是激进型的备货），这个过程本身就是可控性较差的，确实大部分是唯结果论，让运营承担全部的责任是不合适的。
 
我提一些我个人觉得可以进行管理的方式：

1. 已经发运在途的产品，监控其物流周期，若周期过长/过短，可提示运营提前介入控制销售。
 
2. 长期在头部的热销款，在预测比较保守的情况下，国外或者国内需要备现货，至少是2-3周销量的现货，在卖爆的时候能够及时发货。
 
3. 销量即时监控 - 如2-3周的环比销量如下跌20%甚至以上，可先减少或者暂停发货、已下订单的数量可与供应商商量适当减少或下批次订单暂缓；

若销量环比上涨20%以上，则自动调拨国外/发运国内的现货库存，且必要时可选择时效性更快的物流方式。以上需要运营跟进调整预测，物流以及供应链配合以减少因销量波动带来的供应不稳定。
 
4. 动态管理：一个产品是有一定的生命周期的，不是所有的产品都能长盛不衰。需要仔细把握产品的生命周期（新品，成长型，成熟型）动态确定补货的模式（大批量补，少量多次等）。

一般而言，新品和长尾品冗余的概率大，且我相信大部分的冗余是来自这些产品。因此对于这些产品，动态确认是否补货，断货带来的销售损失也不大，该淘汰的就淘汰掉，把供应资源留给热卖的款式。需要团队灵活变通，随时沟通，不一定等运营的反馈拉动，通过监控的销量
 
5. 有条件的话，能够自动拉取产品所在市场（类目）的top100的整体热度和流量进行监控，对主要竞对是否大幅度降价进行监控，尽量减少外在不可控因素的监控以稳定预期。
 
6. 管理层决策的时候，需要参考影响销售的这些因素，市场大环境等，确定合适自己公司和产品线的发展战略，目标等 - 目标需要可实现的，基于当前及未来的预期。

切勿脑子发热，盲目定调，定不切实际的战略和目标，对公司发展没有益处。尽量减少运营过程中的微操，需要调整之处，与各部门同事多做沟通。这需要leader有一定的战略眼光和格局，并不是所有管理者都能够做到的。
 
仅仅是个人看法，不足之处，欢迎指出讨论，祝您大卖！

匿名用户

上了规模的亚马逊公司，管理人员虽然配齐了，但是在备货这块的管理逻辑还不清晰
这个问题不复杂，很好解决，只是要弄清楚备货的逻辑和目的

哪些人或者因素决定备货备量的多少？

A. 运营或运营组长  B. 物流主管（管发货的） C. 采购  D. 财务  E.老板 
F.人员流动性较大的公司，还要人事来判断运营是否靠谱

在不考虑人效的前提下，是可以做到只由某个人决定备货量的，但是公司上了规模，那么多人，在不同的岗位，需要对接的事情很多，那必须考虑人效因素。

因为能力再强的人，也无法做到无缝对接，更何况不可能是多面手，兼职多个岗位，所以这5个部门的效率都能决定和影响备货量的多少，不管备货逻辑怎么样，最后的实际结果都会受到这5个部门的处理能力的影响，
 
那怎么样才能合理备货呢，先要考虑合理备货的目的，目的应该只有一个：公司利益最大化，风险最小

这个目的可以通过.资金使用效率和库存周转率指标来衡量，这2个指标又通过上面的5个部门来协调，所以要做好备货计划，还是蛮复杂的，是多个部门多个要素综合决定的
 
在给出具体的改进备货的方法之前，有几个问题需要明确

1.是什么产品，能够一直在未来五个月之后，还能畅销

因为不清楚产品，备5个月的货，实属风险较大，按照现有的生产物流进度，一次备5个月的货，在这方面就是劣势了，毕竟是市场经济，市场要素变化很快，还是死板的搞之前的计划经济那套，那肯定会出问题的。

不是怀疑贵司的能力，只是在这方面确实落后了，无论什么产品，从下订单生产到物流运到国外，3个月是最长的周期了，最快的卖家走海运一个月也能搞定，对比之下，5个月是什么效率。拼得过吗？除非产品真的是独家销售，还不愁卖

无论什么逻辑和备货模型，5个月的时间太长了，这里的数据就很难准确，要运营给出来数据，那不是瞎编是什么，运营能决定采购什么时候把货拿回来，物流什么时候把货贴标打包好，并且发走吗？主要是船期运营也控制不了，还不说财务什么时候付款，老板心血来潮要做新款，这些都是要考虑的因素。就算不考虑人效，5个月之后，市场变成什么样了，链接成什么样了，运营能预测和操作吗？

运营唯一能做的就是尽量想办法控制销量，把现有的库存变现，而不是计划5个月的备货，有点跟运营的岗位职能不匹配。
 
2.我们的产品只能走普船

这个是产品较大较重，只能走普船，还是说为了节省成本走普船，这个运输方式对备货计划的影响是很大的。

100+SKU的产品只能走普船，这有点离谱，要么就是公司选品出问题，按照跨境电商的要求，就是要很快的周转率，流水再好的公司，也会搞点快销品，贵司只能走普船，连限时达都不考虑，是不是对产品太有信心，还是现金流太好，不需要考虑周转率。
 
基于以上2个因素，无论什么样的指标管控都是无效的，因为基础指标都固定了，没优化空间，要优化就得动基础指标。

不太清楚贵司为什么要选择这个模式，如果想要合理的备货管理方法，烦请在这2个方面给出，合理的解释，尽量的详细具体，只有这样才能优化产品供应链和物流供应链，然后得出最优的备货管理方案。

如果给不出来，是否考虑变动这2个指标，能改是最好，管理办法就很多了，很灵活，但还是要先了解具体的情况。

lee善长 - 终身学习

跟我们情况类似，猜测帖主也是做欧洲大件产品的，可能是竞争对手，但本着交流分享的态度，愿意分享一些经验。我们也同样遇到过盲目备多和谨慎备少的情况。

首先我们的核心目标，是精准备货。理想情况是，新的柜子到货时，老库存正好卖完。大件产品，月仓储费都是不小的费用，而月仓储费是按每天在库的产品核算的，所以对于库存管理的目标就是，在不断货前提下，确保在库库存数量最少。

直接说结论：允许库存少量积压，但绝不允许断货（实际测试看，我们一条稳定销售的头部链接，断货一周损失是积压一个月的5倍） 为了实现这个目标，我们是从多个方面去准备的。

备货和出货阶段：

前期准备。要求运营每周统计当周本链接、核心竞品、市场异常表现。

比如“由于库存积压，本周进行大比例折扣秒杀”“竞品A断货”“市场整体变淡，小类排名不变，大类下滑明显”之所以要求运营每周统计，是因为我们发现参考往年销售数据时，会遇到数据不准的问题，往年同期发生的导致销量异动的原因，今年可能不存在的。最严重的比如2022年4-6月份由于俄乌战争导致欧洲需求大幅下滑。

比如去年6月产品断货一周，月销量是2500，今年6月按不断货备货，就要备3500。又比如推广期产品，第一年数据没参考意义，要结合当前排名，找到对标竞品，去预估数据。

总结：

要了解历史数据的干扰因素，结合当下情况，判断干扰因素是否继续存在，得出修正后的可参考历史数据。

稳定销售产品。销售周期一年以上的稳定产品，结合1. 修正后的历史数据  2.市场供需变化 3. 增长预期   市场供需变化，即核心竞品是否继续上升，市场是否有威胁的新品上线，市场需求是否有明显的下滑或上升；增长预期，即是否对本品有继续推广计划。

推广期新品。销售周期不满一年的新品，需要结合

1. 产品是否得到验证，没有因产品与需求不匹配、产品品质和功能风险

2. 对标核心竞品，分阶段根据推广目标确定排名和销量

3. 可控推广方法，尽量不断货     

对于销售周期6个月内的新品，我们主要是验证产品和市场需求，备货上会保守些，避免积压

如何监督。运营水平良莠不齐，即使规则合理，完全放手让运营自己去评估备货、跟进动销，也是不安全的。

我们的方法是

运营：

每天统计日销，列出剩余库存、在库动销预期、在库+在途动销预期，根据动销情况，标注不同颜色。设置个人备货出货表，明确每个柜子出货数量、时间、到货时间预期、销售结束时间预期。统计所有柜子关键时间节点，以备后续复盘运输周期。

管理：

需每天阅读运营日报，针对有断货和积压风险的SKU，及时行动，每周管理层例会汇报应对方案。每周固定半天时间例行跟运营复盘链接销售数据，结合过去7天，30天销售数据，未来销售表现及市场走向大致预估，以及在库，在途，生产情况，以及预计的出货到货时间，评估每个产品的断货或积压风险。若有断货风险，则与采购沟通，能否提前出货，降低折扣力度，减少或取消秒杀；若有积压风险，则能否延期出货，以及需采取运营操作，提前进行动销的加快动作。一定要例行检查，至少每半个月一次，不能等到出现问题才去复盘追究。

补充：

保守备少了的情况，只要降低折扣力度、取消秒杀，提高售价，虽然仍有断货风险，但保住了利润率。而盲目备多的时候，要么清货导致亏损，要么连清货都清不掉。

所以针对可能备多的风险，我们的应对方案是，要确保手里有1-2个备用运营手段，保证有积压风险时，能在不大幅影响利润前提下，缓解库存压力。

我们不允许运营过度依赖低价和秒杀，严格控制这两个手段使用（很多里链接几个月不做一次秒杀），逼运营去做难的事情。而当库存积压需要加快动销时，秒杀和折扣就很容易起效，很快缓解库存压力，所以秒杀对于我们来说，作用是加快动销清货，不是推广手段。

总结：

对于只能走海运的大件产品，备货和出货是重点也是难点，就目前已知的技术手段，没办法通过公式或系统去很好的评估备货和出货，人为操作仍然是最有效的（可能是我接触的少，大型公司可能有系统能做到）。而人为操作，也只能是尽力减少风险，我们也仍在思考更优的办法。

匿名用户

我们的备货逻辑和你们基本一致，也是30天生产周期，50～60的时效，加上FBA在库周期，或者安全库存啥的，基本和你们一致了。

但我们的产品的数量90%都是工厂自己生产的，即便我们大部分都是自有工厂生产供给，对生产进度和交期看起来是要比外购更灵活，实际上一样遇到不少问题。
 
我总结分析根本原因在于，跨境电商市场，是竞争激烈的市场，这种市场容量存在波动、竞争程度存在变化的特征下，你运营做4个月的销量预估，怎么保证后续的市场走势和竞争程度就和你的预估量一致？

用马总的话讲，市场竞争激烈的情况下，生产如果做不到柔性化的话，被淘汰是迟早的。

所以我们现在进行生产模式的改革，让工厂目标瞄准15天的交期目标，这样才能让生产特征去适应市场规则，否则你流程怎么优化、管理模式怎么调整，培训怎么做，都是无法避免掉这个根本原因影响的。
 
如果从资金影响程度方面去思考的话，我可以给到楼主一些的建议：
 
1.就运营部门而言，你们有100+SKU，先对SKU进行区分：引流款老品、利润款老品、重点新品、不稳定款老品、滞销款。

备货上，重点保引流款和利润款老品，一个是销量多且稳定，一个是销量不少但毛利率可观，这两类SKU对你们的资金回笼起到稳定和关键的作用，针对这类SKU，做重点的生产交付跟进对象。
 
重点新品，这种SKU，属于有潜力的但预期不完全可控的，可以考虑调整备货计划，比如一样是4个月的销量预估，前两个月可以正常下单，第三和第四个月，可以和供应商沟通，先让供应商帮你把相关的原材料备好。

这样的好处是，原材料的资金压力要远远低于已经生产好的产品，而且一旦新品正常按预期推起来的话，因为原材料已经备好了，所以生产交期是可以很快交付的。交期方面也可以选择性的去调整，保重点SKU交期和数量，保新品交付速度，以及减少不稳定性产品的压货风险。
 
  
不稳定款，这类SKU通常要么是销量不稳定，或者利润不稳定，利润一旦不稳定，往往和销量有关系（为了维持销量，牺牲毛利率），这类SKU的销量预估可以适当下调，减少备货压力，因为备货资金压在这类SKU身上，一旦滞销或者毛利率下跌亏损，对你们的资金影响是很大的。
 
滞销款这类SKU，快刀斩乱麻，拖得越久，库龄，折旧费都是成本。该淘汰的淘汰，不要无效备货。
 
2.就采购部门而言，我不知道你们是否有单独的对接供应商和运营之间的采购部门，因为像你们这种对外采购到SKU多，且备货周期长的，协调中枢机构/人员的作用非常关键。
前端如果市场表现不如预期，能否快速传递到后端（暂停生产或延缓交付），后端如果交付延迟，能否及时传递到前端（灵活调整推广策略，拉长推广周期）。

这个过程需要采购部门观测细致和拉数据分析，以及对接供应商信息和前端运营的信息是否对称，这一块没做好流程规划，很容易导致前端运营推广产生效果后 交付跟不上，又或者后端堆货较多，产生滞留，资金压货的规模增加，整个公司的资金链存在风险。

所以负责这一块工作的采购部门或相关的中枢协调人员，需要周期性的收集前端销售数据表现，后端交付数据表现，衡量交付过少的推广风险，或交付过多的压货风险。而靠运营本身是很难抽出时间去关注这么细致的，运营对前端信息跟踪关注的情况下，对后端的跟进非常有限，要么是运营管理层，要么是采购/中枢协调机构人员。
 
3.然后不知道你们100多个SKU，是否是类目垂直的，或者产品关联性较高的。
如果是的话，可以侧重3～4个月的销量，或者第四个月的备货量，主要先备原材料数量为主，因为类目垂直或产品关联性较高的情况下，很多原材料是可以通用的，且第四个月的备货量，不稳定性和修改行预期较高，这样对你们的资金成本也会大大减少。

独秀同志

你的这个情况和我们公司就很像，我们做欧洲站全程的备货量目前在110天的样子：

50天海运+30天安全时长+15天采购时间+15天的采购量=110天，所以基本上我们在货还有95天的时候就在备95天之后的货了。

目前我是运营组长，具体的采购数量是运营提交给我，我做最终的审核，然后老板对我也是考核库龄不超过90天（和你们一样吧），超过的会按货值在利润里面扣减。

同作为中层，我给出一些我的建议吧哈哈：

1.ERP更好去统计和计算备货，提升备货效率

估计你们多SKU也都有用ERP。我们是全程包括订货，采购，入库，发货都在ERP上走流程操作，各司其职。

2.备货最后结果不好，如果公司设定的备货逻辑运营没有出错的话，大多数其实还是动销问题，产品的销量发生了变化，断货和冗余都一样。

对于销量的判断，这个其实是最难的点，产品的季节性，淡旺季，竞争对手进来或者断货等情况，都会影响自己的销量，没有哪个运营能够保证自己的产品能在这排名上待三年五载的，我们无法要求运营或者管理层对这个产品备货预测上多精准，更多的培养能在过程中能敏锐地发现问题以及及时做出策略调整的能力。

个人觉得比较重要的，做计划的运营需要对这个产品的销量变动以及市场变化能比较敏感，知道现在销量变化是发生了什么事。运营做出的补货方案能综合多方面考虑，比如过去的销售情况，市场容量，产品定位, 利润，货值，头程费用，万一货积压了有没有清货方案等。

不同情况的产品可能有不同的备货方式，比如多频次少量订货，减少安全库存，增加/减少日销，利用海外仓，空运+海运结合发货等手法，帮你去分散一下风险。这个方案没有说对和错，能够配合运营自己的推广策略以及抗风险能力。

这个方面是需要运营有一定经验和思路的，我手下的运营经常备货的时候，会直接按ERP的建议采购量直接采购，问他们原因给我来一句系统推荐这个量，但可能这个产品最近低价清过货。对于思路不成熟的运营的备货计划，管理层是需要去卡上限的。

3. 把库存的问题转化成推广上的问题。

如果说大量的库存冗余，究其根本还是产品的销量出了问题，这个时候更多地把视角转到推广方面去找问题，备货的方式顺应去调整。销量能够稳住，那么备货就不会难。

4.定期清理冗余库存
这个事目前我看来是个长期需要做的事，多SKU的管理更复杂，有一些产品可能断货，有一些产品可能滞销，不容易发现。

一方面要培养运营清理冗余库存的意识，对积压的库存能够及时关注起来，定期去回顾；二是得应对考核，如果冗余库存的金额累计太大，老板肯定不开心。

5.有些产品真的是怎么清货都清不动

市场没办法做的，还是早点弃置/批量清货吧，不要死磕。节省精力去做其它的产品，还能创造价值。

备货是个心累的事，老板也是出了问题就是找我，我也是在一个个锅里成长起来，和楼主共勉，继续加油学习！

匿名用户

这不巧了，我们公司今年也发现国内/FBA/海外仓冗余库存太多了，以及各个运营人员能力参差不齐，可能有些人擅长广告推广，有些人擅长页面编辑，有些人擅长采购调拨营销计划，可能因为某一方面的短板导致产品没做起来。

针对这些问题，我们公司现在实行改革，将运营拆分为不同职位，专门负责广告推广/页面编辑/策略/设计，让每个人负责自己擅长的那一部分从而提升效率。

从个人来讲，这种螺丝钉式的工作并不建议。但从公司的发展角度来讲，这样是有益的。这样做分工更加精细，尤其是大公司人员流动频繁，即使有人离职，一颗螺丝钉也能会快被补上。

采购补货这些就统一移交策略部门去做，这样不会因为运营个人能力参差不齐而导致备货过多或过少。

但说实话，备货不可能完美无缺，备货多或少都是正常现象，专人管理也只是减少浮动范围，更接近备货平衡点罢了。

滑到底部点“在看” 

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