亚马逊销售职能细分为广告、运营、评论管理，物流管理等岗位，会造成员工矛盾吗？
匿名用户
我的C位
主题：有考虑过将业务员的岗位职责进行细分，例如广告、运营、备货由专门的人负责。如果是这种模式，各部门该如何分配提成？各有什么利弊?
刚刚有个业务员跟我说要补货，一听到这个消息，就感觉情况不妙,在售库存只能维持2天。
做亚马逊有几年了，经历过太多太多的类似这种简单又严重的问题。从广告，推广，备货等等，都有教过他们，但是还是很容易出现问题。不排除那些非常认真自立的业务员，对各个环节把握的很好，但是这些毕竟是少数。如何避免类似的问题一而再，再而三的发生？
有考虑过将业务员的岗位职责进行细分， 例如广告，运营，备货由专门的人负责。如果是这种模式，各部门该如何分配提成？各有什么利弊?
什么是“案例说”
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匿名用户
好处：每个岗位各尽其责，做得久了就会对自己所处岗位有一定敏感性，知道什么时候该备多少货，广告该怎么优化等。不用一个人监控多个模块，避免把控能力不足的人在某个模块出现问题。相互监督，相互帮助。每个版块的人知道的信息都是不完整的，不担心信息泄露。对每个版块的人的能力要求不算特别高，都可以从实习生培养。不用担心员工流动影响链接，把影响降低。不用担心教会员工，他们就跑，一般公司对全能人才比较需要，这种在某一项精的反而没那么吸引。
缺点：这些部门间有可能有各自的矛盾，如果3个岗位的人相处不好，有可能直接影响销量。（别问怎么知道的，就是两种模式都试过）假设备货的要避免库存积压对补货就保守，运营的觉得旺季快到应该多备点，不能按淡季销量补的矛盾。广告的主推词和运营链接的主推词的矛盾，要是这两个不同步，就对双方都不好。反正各模块间肯定多少有点矛盾吧。但是这些矛盾都可以用绩效考核来稍微调控。有规则在，大家按规则办事就好了。
提成：运营站5%，广告站3%，物流不占提成。
不细分：
好处：不存在多个人部门之间的矛盾，很考验运营的把控能力，对运营的能力要求很高。
坏处：好的运营离职，对公司，对链接影响都非常大。
作为老板更偏向于细分，作为员工偏向于不细分。
其实每个公司都面临这个备货又断货的问题，不是把备货由专门的人负责就能完全解决的，跟公司的管理制度有很大关系：
培训不到位；
监管不到位，作为管理者，你要思考为什么会出现这个问题，这个并不仅仅是运营人员的问题，管理者也有很大责任。对备货这块有没有考核，如果没有，那管理者有没有跟进重点产品的备货情况。对这样子的情况，可以让运营人员每周做一次备货计划表或者分析表，这样子可以很快速得知道目前账号的备货情况。
将业务员的岗位职责进行细分，有利有弊，如下：
弊：
增加运营成本，广告，运营，备货都要招一个人单独管理，那人力成本肯定是上升的。
增加沟通成本，影响效率。容易出现互相不配合的场景发生。责任无法分清，假如一个产品没有推起来，那主要算谁的责任？这个就很主观的，无法很好的数据化,不是说ACOS多低，广告出单多不多就可以判断负责广告那个人做好没有的，可能是这个人觉得是那个人没做好，那个人又觉得是PD没有做好，另外大家很难打配合去推一个产品，到时候就是两个和尚挑水喝，三个和尚就没水喝了。
人才问题。分那么细对员工来说，只做一个小部分工作的人学不到东西注定留不久，再找人也是有沉没成本的。
利：员工不掌握完整技能，就是个打工仔，任何一个人不掌握全部环节，公司稳定，也无法单干，员工流失对公司影响不大，很多人是这样子想的，但是从另外一个方面看，这个利也不太明显的。
借鉴我前一个公司：因为是大公司，所以要求很死板，这边简单说：
广告：多个店铺的广告归广告组，最好区分欧美日站点。广告人员只控制ACOS+广告点击。如何开广告：
（1）新品广告组ACOS不低于XX；
（2）老品广告组；
（3）滞销冗余广告组；
（4）手动广告组抢首页排名等等分组。
落实到，每组的ACOS 20-40%，运营提交表格申请开广告，提供ASIN说希望开到什么程度。（比如我的苹果12刚刚上架，我要他三天内上首页第一页，我这边会一天刷10单，用iphone12这个词，希望手动广告XXX……在……）提成按照广告出单的销售额的百分比拿。备货：用表格，用数据说话，靠数据备货，而不是运营说了算。整一个备货表、SKU、ASIN、月销量、在售，在途、预留、不可售、总量、站点、带磁、带电、等等数据，重点是这几个：
（1）30天可售（现在的库存和你最近30天销量，此数据可以发空派）
（2）90天可售（考虑空派海运铁路）；
（3）还有，现在库存可以卖几天（在途+在库+预留+ 的亚马逊仓库的全部总量 除以 30天销量）；
（4）现在在售的，（不算在亚马逊路上的）可以卖几天。
这个表适合铺货。需要注意重量，数量，尺寸，敏感货的区分，排除以上条件，统一说： 表格下载，直接拉数据，在排序，需要发货的就知道了，剩下备货人员打包，贴标，发货。并想办法凑够数量，不让分仓。减少成本。
（1）方式：运营下载表格统计之后，提交ASIN+发货数量， 分大件货怎么发，小件怎么发，敏感，那个渠道，那个站点，给备货；
（2）备货人员提成：按照货物成本百分比，销售额成本百分比，数量提成，货件提成，或者每票货包括跟进到亚马逊仓库的提成等等老板自己想。运营：上架，文案，分析竞争对手，关注库存，测评。
推荐成立测评团队。如有测评团队，可以做一下调整：
（1）备货一个人：负责几个店铺几个站点；
（2）运营+广告+上架+文案+分析竞争对手+其他一起，推荐广告给运营，因为广告怎么开一般只有运营最清楚，因为广告和利润挂钩；
（3）测评团队独立一个。推广+清仓+站外。
有更多疑问可以评论回复，看到会回答，期望有帮助。
广告属于运营的一部分，新品送测、推广等需要广告配合，这两个业务分开配合的优势难发挥出来，而且还会产生新的沟通成本甚至员工间矛盾。这两个业务不建议分开。产品备货需要专人负责，更需要明确的方法流程，主要解决什么时间备货、备货多少两个问题。通过你员工的表现，感觉你没有帮助员工解决这两个问题。建议先解决问题本身，再考虑是否专人负责。
提成先解决提成基础问题，运营比较简单，以毛利为提成基础。广告主要还是推产品提高自然出单，本身毛利低，可以以销售额为提成基础，同时以Acos为KPI。但是弊端明显，因为在这个层面比较难和运营配合，难全局把控，广告一开始基本要亏着做，但是单独做广告可能没有动机去亏损推产品。
所以我的回答可能只回答了你 这样做的利弊，具体的 你要看你的同事具体情况去衡量了。提成的话相对来说还比较简单，我现在基本上三者差不多的比例，按照利润，算一个相对合适的比例 。
因此，他希望的是像流水线一样的管理这家公司，当不同的人专精于一个项目，出现的问题会更少，也更容易问责。实际上他也尝试过了这么做，但是，这样的成本非常高昂。
首先，各个细分业务员的能力需要前期花费非常多的时间培养，才能达到理想的专人专精的效果。其次，当这么多人分工合作完成一款或者几款产品，每个人能分到的自然更少。先不谈如何分配，如果底薪都无法满足，那也很难招来人才。更重要的是，做亚马逊不是组装一台汽车，对每个零部件都有很明确的需求。举一个例子，当一个新手运营上的产品，广告负责人一直无法优化好，采购不知道需要补充多少的货，这些都是牵一发而动全身的问题。
个人给出的解决方案是，由小组内分工筹划一款或者几款产品，可以把他们想象成一个独立的团队。组内自由沟通，协商每个人的职责及任务。把公司分成若干这样的小组，而不是将公司划分成不同职责的部门。
整体而言弊大于利，既增加人工成本的支出和提成，又增加了各个环节的协调，不仅达不到岗位职责细化后的优势，反而会使运营和广告、备货脱节，毕竟运营根据自己的产品策略清楚自己该如何打广告或者如何备货，如果你们账号少的话，还会造成广告和备货到时候无事可做，而且提成也不好划分；还不如给每个运营规划绩效考核，将账号广告acos，ctr等数据以及备货需求、备货精准度和货本资金周转率，纳入运营绩效考核的范围，一方面能调动运营的紧张性，另一方面让运营对自己的工作更加负责。
岗位细分的话，你的成本会增加，如果你一个账号没有超过几十万美金，我建议不要细分吧，一个经验稍微丰富，或者肯学的人都不会在这些细节上面出现重大失误，一般大公司会细分这些方面，因为确实太多事了，小公司没必要~
Bella2008 - 亚马逊数据化运营，交流与分享
广告、推广等，都是是运营过程中非常重要的一环节。建议这几个关系紧密的不要分的太细。因为运营过程中需要根据站内外广告数据，站外推广数据做下一步的决策与计划安排。各方面都需要紧密配合。如果单独拆分出来，其实不太好考核（比如设置考核的标准）。
备货可以找一个仓管专门负责。根据运营这边的实际情况做好相应的备货计划。旺季时，发货量必然会大一些，仓管这边的工作量也会随之增加，这时可以对仓管部门设置一定的奖金政策，聊表心意。我所接触过的一些做得不错的卖家朋友，基本上是按照这种模式来操作的。
当然，广告，推广，运营如果分开由专人负责的话，确实有一些好处，各司其职，能够快速找到运营当中存在的问题，比如是站内优化不到位，还是站外引流推广效果不佳等。但这个还是要结合整体的运营数据以及产品本身去分析并作出相应的调整。说到底，亚马逊运营是一项综合运营，考察的是运营的综合能力与思维。
关于补货问题。这涉及绩效问题。补货是亚马逊运营工作中不可或缺的一部分。只要运营人员才会时刻知道销量。因运营工作职责问题导致的断货，可以直接扣除当月提成，奖金，奖罚分明，这就是相互约束行为习惯的制度。
如何不断货，又能减少库存，提高资金利用率：运营人员 应该了解到国内产品交货周期，FBA发货时效，FBA销量预估。设置FBA安全库存数量提醒，或本地安全库存。
关于你说的岗位细分。落实起来难度很大，基本创业公司是实现不了的。不用去考虑这种模式了。目前为止，全深圳可能只有规范化一点的公司运营总监一职，时刻查看销售人员的运营日报，起到一个辅助和监督提醒作用。
题主有这种规划和思路我觉得确实是遇到了瓶颈了，小弟不才，稍微分享下建议，如果有用，可以点个赞哈哈。
做亚马逊也三年多快四年了，做过半年铺货，半年精铺，后面一直做精品，铺货的经验就不说了，直到正式开始做精品以后，我才觉得，此前一年的亚马逊行业经验其实都是0，因为精品的内容实在是太丰富了，从选品，推广，广告，备货，测评，全部都涉及到，那时候觉得学习倒是很充实的，就是精力真的不够，因为我也许每天工作15个小时，我也做不到每个项目都很精通，因为每一个步骤都可以做得很深，所以就开始跟公司提出建议，其实就一个原则，一个成熟的运营就应该做运营的事情，而不是整天都在备货，和生产和单证，物流沟通，这样下来，运营的岗位变得过于多样化，实则不利于自身的专业的成长。
于是，我们公司现在已经开始将广告，PMC（备货计划），运营，单证（物流发货）全部单独分开出来，广告和运营目前还是由运营来做，我个人觉得广告还是不要和运营分开，因为广告的确是运营的一部分，但是生产备货，发货计划真的需要一个专人来进行跟踪，梳理，配合运营做好后端备货（粮草）。现在是在过渡阶段，确实会遇到一些问题，但是我们相信这些磨合问题会变得顺畅，直到达成我们的目的，让运营做运营的事。
其实你所谓的岗位职责进行细分，大公司都在用，各司其职，效果显而易见，分工明确效率和效果更好，但是你的KIP设计就要针具不同的岗位来设计，会非常的复杂，如果你是100人的大公司，那这个没问题，如果是小公司，不建议这样做，岗位之间会互相推卸责任。
备货你新开一个组，来调控整个公司的补货那还是可以的，也能比较及时发现和把握到问题，并且还可以比较好的控制头程成本。你可以建立一个库存组：监控各sku库存，每个店铺发货情况、库存情况这样，就可以大层面的安排发货调控好空运海运等等之类的发货比例。这个是有好处的。其他的运营的广告的你可以设立一个绩效指标给到运营考核就好啦，这个比你把工作拆分来做要好。你一旦工作拆分的太细，怕是流动性就高了。
最后个人补充一句，出现您上面所说的这些犯这些简单的错误甚至是说过都错的，究根结底就是意识不强的问题，不是这样全面的运营少，你要改善这个情况，应该要做的是多培养他们有这样思考的意识和习惯。
利：专业分工
弊：比较多
容易造成信息沟通不畅;
人员多，效率低，浪费多，成本高;
前期很难管理，需要一个比较大量才能支撑;
大家事情不多.
专人专职，可以很好的避免掉工作中出现的一些遗漏，例如你开始提到的库存问题，很明显，这是运营工作的失职行为。采用团队分工的形式，效率往往能够比单人单干的形式高非常多，特别是趋于精品形式的店铺。
职责细分需要先了解你们公司原先的工作模式，假设原来5个人都是各自负责店铺运营（全部工作），现在要拆分为不同部门还是另外重新再加人到新部门；至于分工后的提成分配问题，每个公司的情况都不一样，具体你需要以不同职位对店铺/产品效益的影响程度进行划分，一般按照净利润/毛利润进行分成，是最方便最快捷的方式！
100%利润=公司70%+员工30%（广告：运营：采购备货）。
个人观点利：专人专责，更专心提升岗位技能。弊：衔接问题做不好，会出现出了问题就踢皮球，大家都会只站在自己的角度去思考问题。思考问题会比较片面。
关于帖中提到的问题，显然是岗位职责不明确跟岗位之间的衔接出了问题：
岗位职责：补货进度是由运营控制还是备货职员控制？各自在这个工作当中需要做什么事情。
衔接：相互之间是否有监督机制，相互之间是否有跟进表格，是否能做到了公开。另外，是否有第三方的一个介入监督机制，来判定是否哪方工作出了问题。
为什么业务员会找你说备货问题，他们之间是否有解决问题的渠道。
另外，对于工作出现的问题，是否有一个评判标准，例如备货的问题，运营是否在准确的时间去提出备货申请，备货方是否有根据运营要求去做到备货，不能及时备货是否给运营那边通知到位去做对应的调整。
至于提成分配这个跟公司产品的利润率跟最终总的利润相关，需要综合考虑才比较好做。
匿名用户
看公司的规模，如果公司规模是十来号人的话，就不必要弄那么多的细分。大公司细分主要是为了将风险降低，小公司的话可以将每个模块都设置审核流程，让部门领导审核就行（具体如何快速审核提高效率就需要将数据一并呈上）；
如果运营的产品（或者SKU）不是特别多的话，运营和广告没必要分开。最熟悉广告的应该是运营本身，撇开了运营对市场和产品的认知，但从广告入手是一个比较愣的做法。所以说有经验并且有一定能力的运营是相对难找的，可以从小白入手根据主管的思路去提升；
备货不需要提成，因为没有业绩要求。但是可以设置奖惩 （由备货合理性作为KPI考核）；
总结来说。如果公司规模小，还是要把精力放在销售和业绩方面去（毕竟生存和利润才是王道）。在规模逐渐扩大的时候，采取模块化管理可以好的规避风险，和提高效。不同时期不同策略。
谢谢。
根据楼主综上所述，想必楼主公司已经达到一定规模，在公司具备一定实力的情况下，这个是可以考虑的，很多公司在一步步做大的过程中，岗位也会越来越细分，同时在管理方面方面也会越来越小，就像韩信带将，将带兵一样的道理。
广告，运营，备货这些岗位细分，好处就是，公司分工明确，每个岗位上的人知道自己该做些什么事情，不用再一人身兼多职，有更多的精力专注的去做好一件事情，同时可以避免一人身兼多职出现的公司风险管控问题，就像一个公司需要把会计和出纳要分开一样，避免出现不必要的管控风险。
缺点就是岗位细分，人工成本会增加，岗位细分还会出现这个岗位的人可能会有相当部分的空闲时间，毕竟不是一人身兼多职，以及相互间的协调，以及提成的比例问题，毕竟出来打工做事，无非都是想多赚钱，分配不均都会给这些人带来心理上的不平衡进而导致更多的问题，根据岗位的贡献程度来定提成比例，也有过一些公司去做岗位轮换
其实说到上面那些，总结一句话，就是管理问题。希望对楼主有所帮助。
控制补货心得：
上ERP，有效监控销量跟库存；
设置组长职位（监督补货）；
考核制度要完善（缺货扣绩效分）；
补货至少提前一周做发货计划；
周会/月会不能少。
真要细分需要有很明确的规划才行，现阶段个人建议给业务员设置KPI考核制度严格执行，给库存周转，广告指标设置考核标准，和业务员的收入直接挂钩。做得好有奖金， 做得不好直接影响收入。
知无不言社区・跨境电商人的科学世界
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