专访视达CEO吴一黎:海外无人零售的Local for Local

36氪出海 2020-09-18 2852

- Sept. 18 , 2020 -    

“其实很多年以后地球就是一个远古的村落,是整个星系里的一个大家庭,当下政治偏见和语言隔阂都是暂时的,大家本质上其实是一种人。”


「从东八区出发」是36氪出海推出的新栏目。波谲云诡的世界局势席卷全球商业,还要不要做全球化?怎么做全球化?对海外市场有着野心的公司不停尝试和摸索,试图找到答案和方法。

我们能拥有的未来,一定不只有“东八区”,观望和等待、战略收缩和转移重心也不是最终解决问题的方式。在这档栏目里,36氪出海通过对话已经在全球撒网的新经济公司CEO,希望分享他们的经验和故事,传递灵感和启发。

既然注定要从东八区出发,那就让我们更聪明地启程,把世界走成坦途。

本篇是「从东八区出发」系列的第1篇文章,欢迎关注公众号36氪出海,持续收获聚焦全球新经济玩家的系列内容。

在过去十年的互联网烧钱大战简史里,无人零售的风口定格在2017。

2017年马云喊出“新零售”之后,这个赛道一度卷入单季度融资近20个亿的疯狂。但是当简单粗暴的烧钱模式无以为继,转年这个行业就进入了冰点。

 “当时没人再信无人零售。”视达 CEO 吴一黎告诉36氪出海,“我现在回过头来数名片,在2018年一共见了228个投资机构,2019年才拿到下一轮的钱。”

他也没否认被泡沫推着往前走,2017年从天使轮到 Pre-A 轮,视达的估值1个月里涨了2.5倍。这家利用纯视觉技术做智能自贩机、智慧门店和无人店的公司,在国内市场冰封之际,悄悄去了海外。

吴一黎2018年海外第一站去了美国零售展 NRF。“去的时候什么经验也没有,为了18平的展位,买了现场50平的广告。”

这一年也是 Amazon Go 历经14个月的内部测试后,在西雅图正式面向消费者对外开放。

吴一黎把亚马逊看作自己的竞争对手,还在北卡罗来纳州开了自己的办公室。即使是中美现在的形势,他还计划下一步在美国多招人。看科幻小说的爱好让吴一黎倾向于从一个遥远的视角看现在的地球,“其实很多年以后地球就是一个远古的村落,是整个星系里的一个大家庭,当下政治的偏见和语言的隔阂都是暂时的,大家本质其实就是一种人。”

两年下来,海外业务占比公司总业务80%,成了重头戏。今年初,泰国正大集团子公司下属数字化业务 True Digital Group 投资 B+ 轮,成为公司的第一个外国股东。

在和36氪出海的对谈里,他一点都不避讳疫情到来没法出国出差的焦虑,也一点都不掩饰“活下来”的艰难。谈到在海外市场做业务,讲的最多的一句话就是 local for local。

以下是36氪出海专访视达 CEO 吴一黎对话节选,内容经过不改变原意的编辑。

Q:2017年的时候全年有两个比较大的风口,一个是 ofo 和摩拜的共享单车大战,另一个就是无人零售。当时有数据显示这个行业的融资大概是40亿左右。但是现在这个行业里90%以上的公司都死掉了。到底发生了什么?现在销声匿迹的公司都去哪了?

A:其实当时那些拿钱最多的公司,做的基本都是零售运营相关的事。比如说开便利店的猩便利、果小美,还有在办公室疯狂铺无人货架。这些事更多是运营,和技术没什么关系。一个200块钱的无人货架铺到办公室里边,然后把商品补货摆进去,这个模式肯定是好的。因为在十三四年前美国就有这种被称为 nano market 或者 micro market 的模式,这是一种被验证过的模式。我们在美国的总经理 Mike Kiser,他就是 nano market 概念的发明人。

在中国没能推下去的原因,我觉得还是当时很多公司铺得凶猛到不可控。当时有投资人跟我讲有 A 和 B 厂商都在做无人货架,A 厂商补货员甚至把 B 货架上的商品直接挪到 A 货架上。

在供应链端的零控制意味着海量的供货成本。销售端也很疯狂,有的投资人来我这里开会,抱一大堆零食过来直接铺桌子上,就说上一家公司刚给的。

零技术的参与会导致公司业务起的很快,因为货架成本很低,并且地推体系上也成熟。但是零技术的参与是挑战人性的,管理效率上也很低,后来就销声匿迹了。

我们当时幸好没碰运营,就一门心思做核心技术的迭代和演进。今天我觉得整个中国投资圈不管什么行业,就看财务,别的什么也不看。对于我们来说,就是胜者为王。

Q:你们海外第一站就去了美国,怎么看现在这个情况下的美国市场?

A:其实商业和政治是两码事。政治层面的动作肯定会给商业带来影响,但对于公司来说更重要的还是考虑怎么服务好当地市场。

我们在美国当地的团队还是很有信心服务好这个市场。美国仍旧是非常好的市场,我们也愿意投更多的钱和资源在美国市场的开拓上。

我觉得未来能做大的,一定还是全球化的公司。既然许多事无法避免,那就要考虑怎么更聪明地做全球化。一件事做不做一定是因为它本身对不对,而不是难不难。不能因为难而放弃对的方向,我们肯定是坚定不移要做全球化的。 

Q:既然要更聪明的做全球化,怎么做才是更聪明?

A:我认为还是要琢磨怎么让当地人看到我们的价值,包括我们也在不断地吸引海外人才来加入,就是让当地知道我们过去不是抢生意,而是让当地从我们这里获益更多。怎么传递出这种信息很重要。

比如在美国当地,我们就通过做智能贩售机和智慧门店的业务,让自助售货机的制造商和冰箱生产商可以更好地把东西卖出去,用更低的成本做生意,同时能增加就业而不是抢走就业。要支持 local for local。

除此之外,就是怎么能更好地利用当地的规则来做。比如说大家觉得美国是个法治国家,那法律武器就不能只在政客手里,我们作为商业公司也可以用当地的法律武器来保护自己。

Q:Amazon Go 从2018年开出第一个无人店到现在,两年的时间里在北美也就做了12家,单店几千万的造价全面铺开并不容易。你们既然对标亚马逊,产品的性价比怎么样?

A:视达的无人店其实比 Amazon Go 上线要早,第一个无人店在2017年和海航酷铺一起落地。我们落地的时间比亚马逊要早,所以不是向他们学习。

而且视达的技术路线要比 Amazon Go 领先,因为 Amazon Go 是视觉和传感器混合的技术,我们是纯视觉。在性价比上,视达的无人店是 Amazon Go 5%-10%的造价成本,同时对商品的准确理解能力也很好。

Q:在陌生市场拓新不容易,怎么让海外市场的客户买单?

A:从海外销售的策略讲,我们基本是客户推荐客户。中国和海外的业务没什么关系,海外的客户就是海外的业务团队直接做,不是国内团队辐射海外的思路。就像原先的外企来到中国讲 China for China,我们就是 local for local。

例如在美国,我们的员工主要是美国本地人,遵循当地的法律法规要求,服务器也放在美国。当地的团队管理者也是有深厚本土经验的人,北美的总经理 Mike Kiser原先在美国最大的自助售货机运营商 Canteen 做了多年CEO。来视达之前,我们先作为合作伙伴磨合两三年,他本身对零售这个行业有深刻的认知和广泛的人脉,在互相进行很好地磨合之后,我们才正式邀请他来加入团队。

这样相似的路径发生在日本、欧洲、东南亚,我们和当地的市场不断磨合。中国团队更多地是做支持,比如负责把产品做好,根据当地的产品做调整和定制化。

Q:你们做欧洲、美国、东南亚、中东、日本这么多海外市场,在欧美等发达国家做业务和在东南亚、拉美等新兴市场做业务相比,有什么差异?和国内有什么差异?

A:从投入的精力上来讲没差异,只要是新市场对我们来说都很重要。只不过发达市场是最大的存量市场,新兴市场是最大的机会增长点。所以对我们来讲这两个都重要,一个代表了现在能挣的钱,一个代表未来能挣的钱。

就差异来讲,主要是还是当地的需求不一样,对我们提出的要求不一样。包括当时对市场阶段的理解不一样,价格策略不一样,服务体系要求不一样。反正要什么我们给什么。

和国内相比,其实海外的国家对隐私和安全要求更严格。比如我们跟某快消巨头谈合作就拿了100多份文件去证明我们的合规。

Q:在海外市场做了两年,碰到的坎和困难在哪里?

A:我们遇到的困难相对来说没有那么大。因为高层管理团队基本都是微软、IBM这些跨国公司世界500强的背景,包括我自己在内。对我们来说,拥有服务全球客户的思维并不难。

我觉得最大的挑战还是海外各地区的偏见和误解。比如我们在土耳其做业务,和当地的合作伙伴工作搭配也挺好,但总感觉会有距离。后来相熟之后就问你们怎么看中国,他们对中国会有一些民族问题上的误解。

我就打开地图给他们看,牛街跟天安门的距离,一些少数民族明星佟丽娅和迪丽热巴这些在国内也很火。其实在国内并没有区别对待谁,大家很平等,重点其实是消除政治或者文化上造成的偏见。

不管是日本、美国、欧洲都一样,大家都有各种各样的偏见,因为他们收到的信源是单方面的,需要我们不断去沟通去消除。

Q:和海外当地做同类业务的公司怎么竞争?

A:我觉得其实是合作大过竞争。中国在 AI 领域应用的发展非常领先。如果放在海外同等规模的团队,和我们同样发展4年,大概他们的花销至少是我们的5-10倍甚至于20倍以上。

除了人力成本节省以外,在团队的执行力和拼劲、效率的层面大家也有差距。海外肯定有做相同业务的公司,但是在花钱上会比我们多得多,资金配置的效率没有我们高。

再说大家都想做这个事,做这个事也不容易,还不如大家一起合作。当地的公司可以把渠道对接给我们,我们做技术支持也很高兴。

Q:如果在行业中定义自己的话,在今天这个时间点会下一个怎样的定义?

A:我们一直给自己设定的目标就是全球的 leader。大家问我竞争对手是谁时,我都说亚马逊。今年公司也有很大的机会,整体的业务水平能到的标准是科创板或创业板的上市标准。

Q:你怎么看现在出海的形势?

A:之前出去就出去了,今年肯定出不去了。在海外关键的是接地气,但是接地气需要钱和时间。你得花时间理解市场,沟通、接触、认知,这都是一个学习的过程,然后你还要花钱扛住这个学习的过程。你还要在当地建团队做招聘,发达市场里的人工成本还很高。你兜里得有弹药才能挺得住,今天这种经济形势非常难。

文|李宇飞@36氪出海

编|郑胜浩@36氪出海


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