广交会上,我靠这点拿下了年采购300万美金的大客户!


广交会上,我靠这点拿下了年采购300万美金的大客户!

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在今年4月份的广交会上,我们拿下了一个年采购额300万美金的大客户。


假如说这个客户当场就跟我们提出了他的需求,而我们刚好能够提供满足他们,双方一拍即可,那当然没有什么值得分享的。


可实际的情况是:客户过来我们摊位的时候,他只是随便坐坐,顺便吐槽几句他的供应商而已,客户当时给我们的名片甚至都不是真实的名片。


那么这时候你可能要问了,广交会上大多数都是这种类型的客户啊,你是怎么拿下他的?


其实,大道至简,答案就是最基本的道理,只不过大家看的时候不知道如何正确使用它们罢了。


所以今天,我就以这个成交的客户案例给大家示范一下。


一、探索客户的需求


这一天,天气晴朗惠风和畅,我们在展摊上,迎来了一位新客户。


我观察到,他从C馆走向B馆的过程中,一直都没有做过多的停留,等到看到我们的展位时,大概是有几分累了,想随便找个地方坐坐,便慢悠悠地走了进来。


一看见有客户来了,我的同事赶紧上前和客户攀谈了起来。但是攀谈的目的并不在于推销我们的产品,而是为了更好地了解客户的具体情况。


聊了几句之后,我们大概知道对方的主要业务是用设计赋能家居产品,公司的主要人员都是设计师,下线客户全部都是大型商超,下线网络高达 25000 家。听完这些,我的同事顿时来了精神。


为什么呢?


  1. 假如公司的主要人员都是设计师,这就意味着,他们在供应链这边应该没有太多相对应的专业人员,我们刚好可以切入。

  2. 能够供货给这个商超,一来证明客户的公司规模不会太小。

    第二,这些商超对于供应链管理能力的要求是比较高的,假如对方没有相应的专业实力,这是不是意味着对方跟中国供应商打交道的时候会比较痛苦?


想到这,我的同事立马从 SPIN 销售法的角度问了对方一个“难点问题”


请问,你和现有供应商的合作一切顺利吗?是否有什么情况出现?


听到这个问题,客户也瞬间来精神了,直接就和我同事吐槽起供应商来了,包括且不限于:


  1. 推迟货期,从既定的30天推迟到50天。

  2. 沟通不顺畅,客户今天发的邮件,供应商后天才回复。

  3. 对客户不够重视,没有什么所谓的服务。


在吐槽期间,有一句话反复出现: I can not sleep (我都睡不好觉)。


由于时差关系,而且供应商几乎不加班,客户为了对接供应商的时间,不得不在晚上处理和中国的业务,这让他没有什么时间可以用来睡觉。


但需要注意的是,截至目前,客户并没有表现出很“痛”的地方,我们能够感觉到,对方仅仅只是在吐槽而已。所以我的同事也没有说太多,只是稍微介绍了几个我们之前经历过的案例,以及我们曾经帮客户处理过的问题。


另外,针对客户吐槽供应商不加班的事情,她说了一句:


我每天晚上睡觉前都会看邮件的,假如有重要事情的话,会立刻处理。


和客户握手告别后,另外一个同事专门去做了背景调查,确定客户每年在亚洲确实有巨大的采购订单之后,同事的兴致更高了。


她知道客户当前在中国的业务还面临着很多问题,猜测客户对于问题的解决能力就会尤为看重


因此特意发了一封邮件,里面详细阐述了我们近期帮客户解决的一个涨价问题。


顺便说一句,客户在广交会给我们的并不是真实的名片,邮箱还是那种 source@xxx.com 诸如此类的。


尽管后来我同事通过互联网手段找到了真实邮箱,但也从侧面反映了客户其实还没有对我们形成足够的信任。


另外,这封邮件到最后都没有得到客户的回复,而我们因为那段时间太忙了,顾不上去和客户去进行深入的联系,所以这件事情就暂时搁置了。


二、抓住客户的痛点


转机大概是在两个月之后,客户突然在中国时间晚上11点的时候,发了一封邮件给同事,说想给她打个电话(目的应该是测试我同事是否真的在睡觉前看邮件)。


幸好,我同事并没有吹牛。


电话大概持续了40分钟左右,具体内容我就不知道了,但从同事的描述中,通话感觉像是在面试。


结果应该也是挺满意的,通话完了之后说:


we can start from some small order(我可以给你们一些小订单试试)


到这个时候,信任完全建立了,接下来才轮到做方案的时候。


请注意,截至此时,我们还是没有报过价的。因为像我们这种做服务的,供小于求,基本上没什么竞争对手。


那要怎么比较价格呢?


我们只能够从客户的“痛”中,以及我们能够帮助客户创造的价值中去做量化,然后以此设置锚点进行报价,否则报价就没有什么意义。


因此我们一般只会告诉客户,我们大概怎么收费,不到最后一刻,我们是不会报价的。


客户把他的 "small order" 发过来之后,并希望开一次电话会议的时候,我们就知道,机会来了。


之前客户和我们见面时,并没有痛点,但是这一次,他的痛点来了 —— 其中一个供应商给他涨价25%,这个痛点价值 25000 美金。


知道这些之后,我们团队迅速做了分工:


  1. A同事负责做行业和这家公司的背景调查。

  2. B同事负责找可替代的供应商报价,了解涨价的具体原因,包括25%是否合理,接下来我们可以做什么。

  3. C同事负责准备和客户开电话会议所需要的材料。包括对方可能提什么问题,我们怎么回答。我们应该问什么问题,对方可能会怎么回答。


有句话很有道理,决定战争胜负的,往往是在战争开始之前。


在开这场电话会议的时候,我们就已经非常明确,这个客户拿下来的几率,高达9成。


因为痛点有了,信任有了,需求有了,方案我们也有了。


我们在电话会议现场报价,客户直接就接受了,没有任何异议,迅速把销售流程推进到订单确认的阶段。


三、解决客户的问题


之后我们开始安排出差,准备找到那个涨价 25% 的供应商,和他进行一次谈判。


在做了一番了解之后,我们发现,客户的问题主要在于:他根本就不懂得和供应商打交道。


在之前的合作中,客户他仅仅只是发了个询盘,然后供应商报价,他再象征性地还了一下价,接着就下单了。


而这样的一种做法所导致的结果就是,供应商对于客户是一无所知的,还以为对方是那种下一单就跑的普通贸易商,自然也就不会给予什么支持了。


这里我想说一下,许多客户在面对供应商的时候,总是不耐烦地说 don't ask,just give me your best price,其实这种表现是非常不专业的。


假如不知道你的情况和需求,且不说供应商能不能帮到你,供应商又是否愿意帮到你呢?


所以在介入之后,我们向供应商详细地描述了客户的情况,包括规模、历史,商业模式以及核心竞争力。


目的就是让供应商知道,假如你真的涨了这25%,你是可以获取很大的短期利益,但你必将损失长期利益。


孰轻孰重,供应商自然心里清楚,所以最终我们把涨价幅度定格在了10%。


这样一来,对于客户,他不用考虑更换供应商的事情了,之前只不过是因为沟通不顺畅导致的误会,省心省力,减少交易成本。对于供应商,他的价格虽然降了下去,但是收获了一个大客户,也确保了后续的长期订单。


这对于我们,对于客户,对于供应商,就形成了一个三赢的局面!


总结


好了,最终总结一下,我们能够顺利拿下这个客户的原因如下:


0 1
 对口的客户 


这个客户,就是我们的目标客户,有时候能够拿下客户不是因为我们有多厉害,而是因为这个客户本来就在我们最擅长的能力矩阵之内。


02
 精心的准备 


这个就不用再多说了,决定战争胜负的,真的就是在战争开始之前。不管是见客户还是见供应商,我们在正式会面之前所做的准备,真的可能是大家想象不到的。有一次见客户,光彩排我们就做了三遍。


03
 团队的分工明确 


这个项目,我们团队的分工是非常明确的,有负责商务的,负责谈判的,负责技术的,负责信息的,每个人都在做自己最擅长的事情。


04
 痛点的解决 


这个是最重要的,知道客户的痛点,并且能够让客户知道我们能帮助他解决,这就是我们能拿下这个大客户的最直接原因。


文章来源:运去哪

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