绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

先说说一个案例：

我们公司绩效管理实行的时间不算太久，主要根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。面对这种情况，我该如何推行新的绩效考核呢？职能部门的绩效需要挂钩公司利润，如何合理设置呢？

各职能部门的岗位特点和属性不一样，可以采取的绩效指标类型也应当有所不同。

对于营销类的岗位，因为岗位的主要特点是以完成业务目标为导向，岗位目标和公司业绩关联性较大，而且这类岗位工作的弹性和灵活性比较大。所以对这类岗位的绩效指标，应当以结果类指标为主，比如销售额、销售量、毛利额等；以行为类指标为辅。比如合同签署情况、客户档案管理情况、市调计划完成情况等。

对于技术类的岗位，因为这个岗位通常输出的结果与个人的专业技术水平直接相关，岗位工作中的创新性比较大。所以对于这类岗位一般是以能力类的指标为主，比如XX技能达标、XX认证通过；以行为类指标为辅。当然，对于以开发为主的技术类岗位，可以增加一些结果类指标，比如产品开发进度、新产品功能等。

对于生产类岗位，因为一般岗位工作内容比较单一，工作的机械化程度高，所以绩效指标一般是以围绕生产产品的数量和质量为主，比如产品产量、产品产值、抽检合格率等；以能力和行为类指标为辅，比如现场的5S管理、技能达标率等。

对行政类岗位，因为工作内容比较繁杂，工作量比较多；工作中可能有的沟通和不确定性较大；工作产出主要是任务完成质量和完成度。所以一般是以任务类指标为主，比如招聘计划完成率、培训计划完成率；以行为类指标为辅，以结果类指标为补充。

在这些不同的部门中，人员类别上又可以分成高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，根据管理属性的不同，他们的绩效指标设计侧重点同样有所不同。

  对于高层管理人员  

对企业或业务单元负主要责任；

具备较高的独立性；需要处理的非程序化的工作较多；工作内容不固定，绩效指标可以结果类指标为主。

  对于中基层管理人员  

他们的工作重点是部门的规划和策略；

部门计划的实施以及团队的打造；工作内容一部分相对固定，一部分有一定的灵活性。他们根据岗位属性的不同可以有结果类指标；可以有流程类指标；可以有业务类指标；可以有管理类指标，要看具体情况。

  对于基层人员  

他们的工作的程序化比较高

工作内容相对比较固定；工作目标与企业目标距离较远。绩效指标可以具体行动为主。因为偏重于行为，设定绩效指标的时候，要注意让指标能够被清晰的描述和准确的测量。

对于高层、中层和基层人员，由于他们的岗位特性不同，贡献的方式不同，因此绩效指标的形式也应当有所不同。越往高层，越应当注意长期绩效和短期绩效的结合，越应当注重结果，而不是行为。越往基层，越应当强调行为、任务或工作的过程。

如果是你HRVP或者CHO这个级别，那你的绩效指标和公司业绩挂钩的成分就应该多一些，占比一般应该超过60%。因为你已经是公司的副总经理级别，虽然分管着公司人力资源这个板块，但是参与公司整体的决策，与公司整理的命运绑定在一起。这时候，一些实务层面的指标占比不需要太多。

如果你是总监或者经理这个级别，根据你参与公司决策和管理的程度，一般与业绩挂钩的指标占比参考为40%-60%左右。因为你的人力资源部门的主要管理者，你对公司战略的传承以及你的一些决策，会影响公司人力资源管理工作的质量，从而一定程度上影响公司的业绩。

如果你是主管或者专员这个级别，一般与业绩挂钩的指标占比应该为40%以下。这里如果是那种比较层级的、事务性工作比较多的专员，占比可以更低一些，一般不需要超过20%。因为这个级别主要是执行层，他们工作关键成果还是能不能很好的完成工作，与公司业绩的关联性不大。

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