上周参加了兄弟连组织的亿元卖家俱乐部研讨会，与会的大卖家们讨论了公司管理，公司赢利增长机制和运营瓶颈破局的课题。大家可能会问，为什么这些年销售额过亿的卖家也还需要出来讨论学习，所谓三人行必有我师，各个公司在不同的发展阶段都会面临不同的问题。交流学习可以打破一些思维束缚，避免踩进同伴们踩过的大坑，也为公司发展带来一些新思维。

    面对日趋激烈的竞争，日渐高企的运营成本，已经诡谲多变的跨境形式，鱼导提出了一个探讨话题：跨境电商公司核心驱动力。

    公司所处行业不同，产品不一，公司管理和薪酬体系当然是风格迥异，不同发展阶段所拥有的优势条件和瓶颈都不一样，所以我们必须找到符合自身发展的驱动模型，合理利用资源和外部环境，提升公司持续赢利能力。举个例子：某老板去年20个人团队每月100万美金，今年扩大到100人左右，但是公司赢利并未明显增长，老板不仅要考虑盈利驱动力还要考虑公司风险控制，说白一点就是怎么挣钱，和怎样防止亏本。

    系统化，标准化，模块化可以帮忙企业快速增长，高效管理，和等量复制。

    一旦系统搭建成功，只需要在里面增加人和产品，就可以扩大运营效果和经营规模。

    首先站在老板角度，公司需要考虑几大模块：产品，运营，公司系统支持和风控

    产品包括新品研发，产品开发，品质管控和供应链管理

    运营包括：运营团队管理，站内外运营落实，公司品牌战略

    系统支持包括：行政人事，财务税务，仓储物流

风险控制包括：产品开发失败，核心团队流失，库存积压和资金链风险…

    任何公司都需要考虑自己的核心驱动力，即用什么核心竞争力来挣钱。特别是初创公司和发展型公司。亚马逊早就过了花钱雇人，拿钱找货，一刷就灵，一卖就挣的远古时代。每个品类，每个市场都相对饱和，各种技术和漏洞也渐渐被封堵。

    电商公司驱动力一般可分为产品驱动型，运营驱动型，资本驱动型，管理驱动型。

    产品驱动型：

    举例一：16年开始的6个人团队，短短一年多发展成50人团队，一年营业额2亿人名币。

    注重产品研发，以市场需求量大的产品为中心，结合方案商快速响应。在某个产品领域，可以先于其他大卖半年的时间推出新品，一直走在市场前端。他们有个产品线，一直走在Anker前面，卖的价格都比普通产品高出30%，但是基本上新品发布，可以很快打爆，这就是产品驱动的典型。当然，以新品研发作为核心竞争力的公司有一定门槛，首先一定要有非常懂产品的人，从产品新品，id设计，模具模具开发，产品成型都比较熟悉，最重要的是有市场敏感度，同时具有技术方面的前瞻思维。

    1. 比如说蓝牙音响产品，市面主打音质，户外运动蓝牙音响需求也比较大，主流是ip65防水，这个公司能够投入研发，先于市场半年开发出稳定的ip67级别防水音响，打入市场，一下就能够火爆。

    2. 某公司做蓝牙传输产品，研究了市面上产品的痛点集中在传输不稳定，音质在传输过程中失真率高的问题，与方案公司一起投入升级了产品功能，并从外观设计方面结合了欧美简洁元素，开发出来的产品非常火爆。（这个项目合作工厂免费开模，研发费用共同承担，而且签订多少数量以内不对外供货的协议，产品销售在一定数量以内工厂可以分一部分利润）

    3. 某款热卖手机配件，初始团队3人，深入研究产品属性，多客户反馈进行及时改进，每次改进微创新和提升，对产品的稳定性，角度，材料处理工艺升级，不断打磨产品。所有产品基本没有差评，此产品在没有用什么黑科技的情况下在电子类目排前100名。（当然现在做同样产品，几乎无法成功，应该坑位已经被完全坐定，基本上任何关联流量，deal流量，大促活动流量，广告和推荐流量，自然搜索流量都被其占领，除非开发出功能相似的颠覆性产品）

    第二种产品驱动型：

    供应链管理先进，用规模驱动

    对品类的上下游供应链非常熟悉，掌握从设计，模具，芯片到生产的所有环节，用规模化订单来降低各个环节成本。比如说：某款户外太阳能灯。和工厂谈好某项专利的独家经营权，然后10000pcs为单位下单，可以在各个环节节省成本。这个模式涉及到多级供应链批量采购的降本策略。可以对供应商进行控制，同时在多级采购中可以谈一定账期。这个模式风险较大，对资金和运营能力要求都非常高，不是一般公司可以操作的。同时在运营端多个店铺和品牌包围类目流量，达到类目垄断的目的。

    刚刚举的几个例子是产品驱动作为公司盈利的典型案例。成功的很多，但是也不乏失败的例子。比如说投入了大量资金去开发产品，但是销售效果不佳，满心欢喜而去，失落抱憾而归。

    这中间的一个核心规律就是：趋势

    有大格局的领导者往往不会关心今年有什么黑科技出现，而是会关心今年市场最大的需求点在哪里，产品开发的趋势是什么。

    另外这些成功的产品往往是符合亚马逊大量买家需求，赢得客户青睐，从而赢得亚马逊的青睐，后续而来的就是源源不断的流量和订单。顺应客户去求，顺应亚马逊平台，就是趋势。单单靠黑科技撬动的产品并不能长久！

    这就是做亚马逊需要关注的不变的一面。

     老板应该更加关注产品，或者提高产品开发团队的待遇和位置。要多熟悉和跑透供应商和产业带，多和供应商交朋友，了解上游研发和设计的新趋势，才能引领潮流，创造变化或者最先接触变化；了解工厂，才能熟悉工艺和生产制程，改进质量；了解原材料信息才能够在成本控制方面有的放矢，在甚至断货之前提前预警。

    在生产驱动方面，要熟悉自己的公司运营状况制定发展目标，量体裁衣，千万不要好高骛远，不然对公司发展会是极大风险。

    有一定资金储备的公司可以从设计开发多增加投入，可以和参与方谈判以一起分担风险和共享受益的方式来推进项目。

    如果开发资金不足，大部分公司都可以尝试的产品创新点：

    可以从产品体验改进（增加便携包装，或者提升关键环节质量提高使用满意度）

    产品设计微创新（可以在有大量需求的产品基础上设计新的款式和外观，做轻微差异化），

产品材料混搭升级换代（如其他产品都是板材或者铝合金，可以改为镁铝合金或者钛合金，提升品质感）

    产品搭配销售来提升体验（草坪护理产品套装系列，户外野营和求生产品套装，打猎钓鱼产品套装….）

下一篇讲讲驱动的另外几种模式和公司风险控制的话题：为什么最近聊的都不是运营黑科技而是没用的管理话题？

    作为公司领导，你是否在考虑提升公司的管理能力，运营能力，建设更加高效的团队，提升公司赢利水平，突破公司发展瓶颈。

    作为公司运营，你是否想快速提升自己精细化运营能力以及系统化打造产品的能力，从而提升自我价值。

  公司系统化培训一个员工需要多少时间？

  个人成长为一个成熟运营需要多少精力？

  我们走过的坑与成功的路和你一起分享！

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